должностные инструкции zarabotu.ru

Главная > Написание, разработка и составление бизнес-плана

характеристика типовых конкурентных стратегий

В этом разделе кратко охарактеризованы наиболее часто применяемые типовые конкурентные стратегии.

Стратегия низких издержек. Эта стратегия особенно сильна при ценовой конкуренции среди продавцов, стандартности производимого в отрасли продукта, существенных различиях в цене для покупателя.

Кроме того, большинство покупателей используют продукт одинаково и переключаться с одного товара на другой не могут иыстро.

Рисками стратегии достижения низких издержек являются технологический прорыв конкурентов, простые пути копирова-ния навыков лидера по издержкам, излишнее увлечение снижением издержек и недооценка других возможностей, изменение 11 редпочтений покупателей (они могут потребовать товар лучшего качества), сосредоточение только на заданной технологии.

Стратегии дифференциации становятся привлекательными по мере того, как разнообразятся предпочтения покупателей. Орга-11 изация должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое число покупателей будут заинтересованы в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара. Успешная дифференциация позволяет организации установить повышенную цену на товар, увеличить ()бъем продаж, завоевать хорошее отношение покупателей к своей товарной марке.

Разновидности схем дифференциации: отличительные вкусовые качества, специфические свойства, доставка небольших почто-пых отправлений, поставка продукта в течение 24 часов, «больше ценности» товара за те же деньги, престижность и отличи-

  создает входные барьеры на рынке;

  сглаживает влияние покупателей;

  помогает избежать угрозы товаров-субститутов. Стратегия дифференциации лучше работает на тех рынках,

где существует много способов изменения товара и покупатель осознает эти различия как имеющие ценность; потребности покупателя и способы использования товара различны; небольшое число конкурентов применяют аналогичный подход к дифференциации.

Риски стратегии дифференциации: если для покупателя уникальность не представляет ценности, то стратегия издержек победит. К тому же конкуренты могут скопировать все новшества.

Стратегия оптимальных издержек. Эта стратегия ориентирована на предоставление покупателям за те же деньги «больше ценности» товара, т.е. делается стратегическая ориентация на низкие издержки и одновременно покупателю предоставляются несколько большие, чем минимально приемлемые, качество товара, его привлекательность и обслуживание.

Стратегическая цель организации состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с ценой аналогичных товаров, выпускаемых конкурентами.

Стратегия привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования. Организация с оптимальными издержками может предлагать товар среднего класса по цене ниже средней или хорошего качества по средней цене.

Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации. Эти стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (следовательно, и к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Затраты снижаются за счет использование торговой марки (нет затрат на рекламу, маркетинг), ориентация делается на клиентов, которые не исследуют рынок (не платят за консультации).

Фокусирование дает хорошие результаты, когда организация находит пути снизить издержки, ограничивая число покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу.

Перечислим случаи, когда фокусирование целесообразно:

  сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным;

  сегмент имеет хороший потенциал для роста;

  сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;

  организация, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы в сегменте;

  организация может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов их приверженности к услугам, которые организация предлагает для покупателей сегмента.

Риски сфокусированных стратегий:

  есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизиться к организации на узком целевом сегменте;

  требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок;

  сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции заключаются в следующем. Если вертикальная интеграция не приводит к существенному сокращению издержек или к получению дополнительных преимуществ, то она не является стратегически оправданной.

Интеграция «назад» приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков (и наоборот). Это также снижает зависимость организации от поставщиков.

Интеграция «вперед». Продавцам все равно, что продавать, лишь бы прибыль была больше. В результате интеграции создается сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию организации конечному пользователю (это может дать снижение издержек).

Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими производителями сырья.

Однако чем ближе находится поставщик к производителю, тем больше возможностей у организации вырваться из данной кон-

Недостатки вертикальной интеграции:

  увеличивает капиталовложения в отрасль, консервируются технологии;

  ограничивает организацию в выборе поставщиков;

  создает необходимость балансировать мощности на каждом этапе в ЦЦ (когда возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки должны быть проданы);

  требует различных навыков, деловых способностей и умения анализировать ситуацию;

  уменьшает производственную гибкость организации (частая переналадка оборудования требует затрат).

Таким образом, у стратегии интеграции есть как сильные, так и слабые стороны. Что выбрать, зависит от следующего:

1) способна ли интеграция улучшить стратегически важные участки работы организации в направлении издержек или увеличения дифференциации;

2) как она влияет на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции, административные расходы;

3) способна ли она создать конкурентное преимущество. Структурный анализ деятельности конкурентов как часть их

общей оценки проводится так, чтобы можно было определить формы и методы товарной политики конкурентов, динамику изменения цен конкурентов, средства стимулирования сбыта конкурентов.

Важнейшим параметром конкурентоспособности является качество товара. Этот и другие параметры конкурентоспособности позволяют оценить любую организацию по сравнению с конкурентами. Форма для такого сравнения приведена в табл..

Таблица

Выявление сильных и слабых сторон организации в сравнении с сильными и слабыми сторонами конкурентов


Типовые конкурентные стратегии
Характеристика стратегия оптимальных затрат

Еще

<<< факторы, влияющие на ситуацию в отрасли
стратегические направления конкуренции >>>

Интересное

Виды организационных структур Должностная инструкция банковского работника Должностная инструкция методиста дома культуры Должностные инструкции работников бухгалтерии Инспектор безопасности должостная Категории персонала Ресурсы организации

Рейтинг:
  • Итоги рейтинга 3.50/5
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
3.5/5 (4 голоса)