должностные инструкции zarabotu.ru

Главная > Ведение переговоров

Задачи на переговорах

□ Определите интересы, скрытые за позицией

Это одна из важнейших задач на переговорах. Для ее решения существуют довольно простые, но достаточно эффективные приемы.

Проще всего привлечь оппонента к обсуждению проблемы, если изложить ему ее суть. Однако такой подход может вызвать негативную реакцию. Вместо того чтобы решать или домысливать за оппонента проблему, лучше задать ему верный вопрос. Ответ на него позволит разобраться в проблеме.

Именно на использовании проблемно-ориентированных вопросов и основаны приемы выявления явных и подспудных интересов и проблем другой стороны.

□ Вопрос «Почему..?»

Как правило, позиция оппонента — это не препятствие, а новая возможность. Излагая позицию, он дает ценную информацию о том, чего добивается. Для того чтобы выявить детали и глубоко запрятанные мотивы, задавайте вопросы «Почему вы хотите именно это?», «В чем суть проблемы?», «Что беспокоит вас в первую очередь?». Обратите внимание на перемены, которые происходят, когда обсуждение смещается от позиций к интересам.

Задавая вопросы, вы постепенно приближаетесь к сути проблемы, как, например, в следующем диалоге. Он происходит между заказчиком и исполнителем работ.

Исполнитель: У нас затруднения, и мы просим вас выделить дополнительные средства для выполнения заказа в срок.

Заказчик: В чем проблема? Мы же вам все перечислили в срок.

Исполнитель: Цены на комплектующие повысились. При их закупке мы превысили смету, и теперь у нас нет средств для продолжения работ. Выделите дополнительные средства. Мы сделаем все с опережением графика, и вы компенсируете большую часть затрат.

Заказчик: Выделить дополнительные средства мы не можем. А почему вы не можете работать, ведь у вас есть комплектующие?

Исполнитель: Нет средств на аренду помещения.

Заказчик: Если на период выполнения работ мы предоставим вам помещение, вы сможете завершить работу?

Исполнитель: Да, успеем в срок.

В рассматриваемом примере исполнитель совершенно уверен, что вопрос аренды — это его внутреннее дело и информировать заказчика просто неловко. Возможно, были и другие мотивы. Отсутствие дополнительных средств у заказчика могло привести к срыву договора, если бы не всплыл вопрос об аренде. Следовательно, потребность в дополнительных средствах — это позиция, аренда — это реальный интерес, проблема. Использование проблемно-ориентированных вопросов позволило заказчику выявить истинную проблему исполнителя.

Как-то на семинаре, который я проводил с руководителями одного крупного завода, почти все присутствующие вдруг заулыбались, когда речь зашла о проблемно-ориентированных вопросах. «Возможно, они улыбаются тому, с каким серьезным видом я, кандидат наук, излагаю банальную истину», — подумал я и спросил, чем вызвана их реакция. Ответ оказался интересным и поучительным. Мне рассказали о том, как на переговорах в Китае, использовав серию точных вопросов, китайцам удалось «расколоть» сотрудников завода и выудить у них конфиденциальную информацию.

□ Вопрос «Почему бы нет?»

Если оппонент с трудом раскрывает свои интересы, можно использовать дополнительный прием. Он состоит в применении вопросов типа «Почему бы нет?» Варианты — «Почему бы не сделать так?», «Чем плох вот такой ход?» и т.п. Здесь используется стремление людей покритиковать чужие решения.

Вот пример из одного нашего семинара в институте повышения квалификации «ТЕЛЕКОМ».

Фирма А за поставку оборудования предлагает фирме В видеотехнику. Сделка для обоих партнеров выгодная, но переговоры зашли в тупик.

— Чем плох наш вариант? Видеотехнику вы получаете по очень низкой цене, — обращаются к представителю фирмы В.

— Это не совсем нас устраивает. Ее еще нужно продать, — следует ответ.

— Хорошо, мы свяжем вас с потенциальными покупателями. Учитывая низкую цену, видеотехника «улетит» за неделю, но даже если вы реализуете ее через месяц, вам все равно это будет выгодно, — приводит доводы сотрудник фирмы А.

— В общем-то, да, они «улетят», я и не сомневаюсь, но зачем мне эти дополнительные хлопоты, — говорит представитель фирмы В.

Вот мы и получили ответ. Представитель фирмы В отлично знает, что соглашение экономически выгодно. Но он знает и то, что именно ему администрация поручит заниматься реализацией аппаратуры. Как исполнитель, для себя лично он кроме обременительных хлопот ничего не ждет. Теперь все стало ясно и нам. Решение возникшей проблемы лежит на поверхности.

Если оппонент продолжает сопротивляться, то, скорее всего, из опасения, что полученная информация будет использована против него. Успокойте его, раскрыв для начала собственные интересы, разумеется, в меру необходимости. «Я хотел бы расширить рынок сбыта, товар пользуется большим спросом. Что мешает вам увеличить его производство?»

Серия вопросов типа «Что, если?» и «Что бы вы посоветовали?» позволяет сделать еще один шаг вперед и вовлечь оппонента в разработку решений.

Очень важно уметь задавать вопросы. Ведь на них мы всегда получаем ответы. Даже если оппонент промолчал, — это тоже ответ. Искусство задавать точные вопросы может существенно сказаться на результатах переговоров.

Как здесь не вспомнить древнюю восточную притчу о двух семинаристах. Они были заядлыми курильщиками, и как-то один из них обратился к наставнику: «Учитель, а можно курить во время

чтения Святого писания?» — «Нет, конечно», — последовал ответ. Спустя некоторое время он видит, как его друг читает Святое писание и курит. «Что ты делаешь? Курить и читать одновременно Учитель запретил», — говорит первый второму. «А мне учитель разрешил», — отвечает второй. «И как это тебе удалось?» — «Очень просто: я спросил, могу ли я во время курения читать Святое писание?» — ответил ему друг.

Поиск вариантов

Довольно часто на переговорах выделяют какую-то одну проблему, и все усилия направляются на ее решение. В таком случае возможные варианты соглашения ограничены узким кругом вопросов, которые вынуждены рассматривать партнеры. Это либо цена, либо проценты за кредит, либо условия аренды, либо... и т. д.

Анализ узкого круга проблем часто приводит к убеждению, что «пирог ограничен», и если один из партнеров удовлетворяет свои интересы, то обязательно за счет другого.

Яркая иллюстрация тому — заключение соглашения о купле-продаже, где цена является практически единственной проблемой. Если вы купили дешевле, проиграла другая сторона, если заплатили дороже, другая сторона выигрывает. В простейших случаях коммерческих операций так оно и есть. Но в более сложных ситуациях, когда партнеры связаны долговременными деловыми проектами, возникает возможность расширить круг обсуждаемых проблем. Как это ни парадоксально, именно расширение круга проблем приводит к увеличению числа возможных вариантов. Это существенно повышает шансы на получение окончательных решений, близких к оптимальным.

Основная предпосылка для поиска и изобретения приемлемых вариантов состоит в том, что «пирог» может быть увеличен. За счет этого увеличения у каждого из партнеров повышается шанс получить требуемое и при этом свести к минимуму потери другого.

Рассмотрим некоторые приемы и рекомендации, направленные на формирование условий разработки вариантов решения проблем на переговорах. В основном это способы «увеличения пирога».

□ Сделайте их проблемы частью общих проблем

Одним из существенных препятствий для поиска и разработки дополнительных вариантов является стремление любой ценой воплотить единственное решение. При этом предполагается, что все возможные решения расположены как бы на прямой между позициями партнеров. Как правило, это приводит к стратегии Выигрыш/Проигрыш. О ее преимуществах и недостатках мы уже говорили. В рассматриваемом случае дополнительные вопросы и проблемы воспринимаются как дополнительная помеха на пути к решению: «Мы и по одному вопросу не можем договориться, а вы предлагаете добавить еще несколько».

Другим препятствием для «увеличения пирога» и поиска набора решений является представление о том, что «проблемы партнера нас не касаются: нам достаточно своих проблем. Пусть каждый сам решает свои проблемы».

В дополнение к последнему существуют также психологические ограничения, связанные с этикой взаимодействия: насколько мы правомочны выяснять проблемы других и тем более решать их. Но деловые переговоры — это не решение личных проблем, и все, что может оказать влияние на конечный результат, должно быть в поле внимания.

Как показывает опыт, выявление проблем и поиск вариантов для их решения дают хорошие результаты.

Сказанное выше иллюстрируется примером, который привел один из участников нашего тренинга по переговорам.

Переговоры между изготовителем сложного электротехнического оборудования и заказчиком зашли в тупик. Между тем все вопросы, кроме сроков поставки, были согласованы. Заказчик настаивал, чтобы все блоки оборудования были поставлены одновременно и в достаточно короткий срок. Изготовитель предлагал выполнить поставку отдельных блоков системы с учетом графика их монтажа.

Таковы были твердые позиции сторон. Ни одна из сторон не уступала своих позиций, и переговоры оказались на грани срыва. Очевидно, что был сужен поиск вариантов в рамках одной проблемы.

Давайте рассмотрим интересы, стоящие за позициями партнеров.

Поставщику практически невозможно в столь короткий срок изготовить все блоки системы. Он заинтересован в том, чтобы поставлять блоки по мере их готовности, по утвержденному графику монтажа. Эта позиция поставщика понятна.

Основная проблема заказчика заключалась в отсутствии квалифицированных монтажников на его предприятии. В силу личностных качеств заказчик этот факт упорно скрывал. Было понятно, почему ему необходимо получить все блоки оборудования в кратчайший срок. Это позволяло одним сотрудникам заниматься монтажом, а другим, чтобы не терять времени, изучать остальные блоки. При таких условиях заказчик завершил бы монтаж всего оборудования в планируемый срок.

После того как была выявлена эта проблема заказчика, ее сделали частью общих проблем. В результате решение прошло без особых затруднений:

изготовитель поставляет блоки оборудования в соответствии с графиком его монтажа;

заказчик направляет часть своих сотрудников на стажировку к изготовителю.

Так, изготовитель не только продал дорогостоящее оборудование, но и получил на время дополнительную рабочую силу. Заказчик не только смог приобрести оборудование, но и без особых затрат получил хорошо обученный персонал. Ну что? Разве это не Выигрыш/ Выигрыш?

В завершение примера хотелось бы заострить внимание на том, что выявить проблему удалось только расположив к себе заказчика. Ему просто было стыдно признаться, что на предприятии нет достаточно квалифицированных сотрудников.

Так иногда срабатывает надуманный комплекс провинциала. Этот пример лишний раз показывает, насколько важно установить с партнером дружественные доверительные отношения.

□ Применяйте принцип «незначительные затраты — высокая прибыль»

После того как вам удалось выявить интересы и проблемы партнера, появляется возможность для следующего анализа. Выделите все, что может быть важным и выгодным для вашего партнера, но вам обойдется недорого. С другой стороны, выясните, что ценного без особых затрат может сделать партнер для вас.

Предыдущий пример хорошо иллюстрирует это положение: для производителя решить проблему заказчика не составило труда. Более того, он еще получил дополнительную рабочую силу.

Допустим, вы выясняете, что у партнера затруднения с транспортом, а ваши транспортные средства порожними идут в обратный путь. Что вам стоит решить проблему партнера без особых затрат с вашей стороны?

Таких примеров можно привести много. Этот принцип широко используется опытными бизнесменами. Вопрос в том, что иногда эти проблемы лежат в иной плоскости и не входят в число проблем, рассматриваемых в рамках данных переговоров.

□ Применяйте принцип по конечному результату.

Это еще один из способов «растянуть пирог». Поясним на примере.

Отношения между маркетологом и заказчиком зашли в тупик.

Маркетолог требует за свою работу $ 2000, а заказчик готов уплатить только $ 1000. Каждый из них стоит на своем. Маркетолог утверждает, что его требования обоснованны, у него большой опыт выполнения подобных работ и он гарантирует увеличение товарооборота в полтора-два раза.

Заказчика одолевают сомнения. Заплатив $2000, он рискует, если товарооборот не увеличится. Таким образом, если заказчик принимаетус-ловия маркетолога, риск полностью ложится на его плечи. Это вряд ли правомерно. Поскольку оба были заинтересованы в проведении работы, они воспользовалисьсоветом третьего лица. Им посоветовали использовать принцип «по конечному результату»: заказчик на начальном этапе платит маркетологу $ 1000, а потом, по результатам проведенной кампании, еще $ 1000, если товарооборот увеличится в полтора раза, плюс определенный процент, если увеличится в два раза. В этом случае у маркетолога появляется возможность получить больше, чем он запрашивал. И еще: меру риска оба партнера делят пополам.

Вопрос «Почему Вы так считаете?»

Бывает так, что позиция оппонента кажется вам крайне неразумной, и напрашивается только один ответ: «Нет». Такая реакция вряд ли разумна.

Допустим, ваш клиент сообщает, что рассчитывает на дополнительную услугу, если купит у вас товар. В этих обстоятельствах ответ «Да» также неприемлем, как и «Нет». Ответ «Нет» .обидит клиента, и он займет оборонительную позицию. Однако ответ «Да» может обойтись вам дорого.

В этой ситуации можно воспользоваться позицией клиента в качестве трамплина для обсуждения стандартов справедливости. Вы, не «нападая» на его позицию, задаете вопрос: «А почему вы считаете, что так будет справедливо? Может быть, наши конкуренты обещают подобное?» Вы используете в качестве стандарта справедливости рыночную практику, и человек самостоятельно может сделать вывод о безосновательности притязаний. Если оппонент не принимает вашу точку зрения, ваш стандарт, вы можете предложить ему лучший. В любом случае обсуждение возможных вариантов переносит ваши совместные усилия на поиск справедливого решения.

В заключение раздела отметим следующее. Поиск вариантов, их анализ и разработка окончательного решения — это процесс, требующий большого творческого напряжения. Это искусство, которое приносит людям огромное удовлетворение, и тем большее, чем сложнее были переговоры. Многие могут вспомнить это радостное ощущение, особенно после выхода из тупиковых ситуаций.

Психологическая установка на переговоры как на творческую, изобретательскую деятельность, позволяет раскрыть шлюзы и смыть стереотипы восприятия. Это является предпосылкой для эффективного поиска оптимального решения.

Очень важно, погружаясь в детали, периодически всплывать над ними и видеть с некоторой высоты обзора весь процесс переговоров с учетом позиций обеих сторон.

Еще

<<< Выбор объективных критериев на переговорах
Интересы партнеров на переговорах >>>

Интересное

Виды организационных структур Дежурный по переезду Должностная инструкция работника канцелярии Должностная инструкция экономиста ЖКХ Категории персонала Обязанности санитарки Трубопроводчик линейный обязанности

Рейтинг:
  • Итоги рейтинга 1.00/5
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
1.0/5 (1 голос)