Использование стратегических хозяйственных центров
Конечно же, жонглирование дополнительными товарами и рынками требует определенной подготовки. Первое, что вам необходимо выяснить, — это сколько мандаринов и кеглей (товаров и услуг в нашем случае) надо поддерживать одновременно. Пересчитать мандарины нетрудно, то же можно сказать и о кеглях. Для товаров и услуг подобное сделать уже сложнее, поэтому попытайтесь ответить на приведенные ниже вопросы.
Сколько конкретно товаров и услуг есть в распоряжении вашей компании?
Когда к товару добавляется дополнительное свойство или функция, приводит ли это к появлению нового товара, требующего отдельного бизнес-плана?
Если у вас две отдельные группы потребителей, использующих вашу услугу по-разному, предоставляете
ли вы им две различных услуги с отдельными бизнес-планами?
Если вы предлагаете одной группе клиентов два разных товара, и при этом производство, сбыт и распределение каждого из них весьма похожи, работаете ли вы с ними как с одним товаром большего масштаба, используя единый бизнес-план?
Часто на эти вопросы не бывает верных ответов, но некоторые рассуждения по этому поводу помогут вам понять, как себя вести.
В конце 1960-х годов со всеми этими вопросами столкнулась компания General Electric. Компания давно покинула границы изобретений своего основателя Томаса Эдисона. Бизнес уже не ограничивался электрическими лампочками. Фактически это был гигант диверсификации, занимающийся всем — от приборов и авиационных двигателей до телевизоров и компьютеров. Перед компанией встал вопрос о самом оптимальном разделении, чтобы каждое новое подразделение стало управляемого размера и возможно было бы одновременно манипулировать всеми подразделениями.
Менеджеров компании General Electric осенила блестящая идея организации компании из так называемых стратегических хозяйственных центров (СХЦ). Стратегический хозяйственный центр — это часть вашей компании, имеющая достаточно крупный размер, чтобы иметь свой строго очерченный рынок, свою группу конкурентов, и требующая от вас ощутимых материальных ресурсов и возможностей. При этом, однако, СХЦ достаточно мал, чтобы иметь свою собственную стратегию с заложенными в нее целями и задачами для конкретной бизнес-среды. Опираясь на концепцию СХЦ, General Electric преобразовала почти 200 независимых производственных подразделений в менее чем 50 СХЦ, каждый со своей четко определенной стратегией и бизнес-планом.
Рассмотрим пути реорганизации вашей компании на основе стратегических хозяйственных центров. Всякий раз, когда вы набрасываете отдельный бизнес-план, вы определяете потенциально возможный СХЦ. С чего же начать? Поскольку стратегические хозяйственные центры рассматривают конкретный товар в совокупности с конкретными областями рынка, предпримете такие шаги.
1. Разделите компанию на максимально возможное количество отдельных комбинаций товаров и рынков так, как вам это представляется.
2. Попробуйте соединять эти кирпичики друг с другом самыми разными способами, чтобы протестировать все возможные варианты сочетания товаров и рынков различных уровней и масштаба. Обдумайте, как будет работать каждая комбинация с точки зрения создания жизнеспособного центра хозяйствования.
3. Остановитесь только на тех комбинациях товаров и рынков, которые имеют смысл с точки зрения стратегии, бизнес-планирования, клиентов, конкуренции и всей структуры вашей компании. -
4. Определитесь, насколько хорошо эти новые СХЦ сочетаются вместе и учитывают ваш бизнес в целом.
Если вы не удовлетворены результатом, повторите процесс снова. И так — до тех пор, пока новая структура компании вас не удовлетворит.
Стремление к звездам
Управление несколькими товарами или услугами подобно управлению портфелем финансовых инвестиций. Возьмем, к примеру, ваши сбережения или страховку.
Любой финансовый консультант скажет вам: рассредоточьте ваши инвестиции для создания более устойчиво и предсказуемой сети холдингов. В идеале финансовые консультанты просто помогают вам сбалансировать капитал, исходя из того, сколько денег вы хотите заработать сразу же и какой задел вы хотите иметь на будущее. Зная ваши финансовые запросы и цели, консультанты посоветуют приобрести надежные акции, чтобы сразу же получать дивиденды, а, кроме того, вложить в рискованные компании, которые либо вернут все с лихвой, либо улетят в пропасть.
Товары и услуги компании имеют настолько много общего с портфелем акций и облигаций, что манипулирование товарами и услугами называют управлением портфелем. Чтобы управлять своим портфелем товаров так же профессионально, как это делают финансовые эксперты с акциями и облигациями, требуются некоторые рекомендации. Анализ портфеля поможет рассмотреть различные роли товаров и услуг вашей компании и определить, насколько хорошо они дополняют друг друга, чтобы компания, развиваясь, оставалась прибыльной. Кроме того, анализ портфеля задает новый стиль мышления в отношении стратегии и бизнес-планирования, особенно при наличии нескольких товаров и услуг, о которых необходимо беспокоиться.
Чтобы манипулировать вашим набором товаров и услуг, начните с разделения их на две основные группы в зависимости от направления движения денежных средств: с одной стороны — центры, приносящие деньги в компанию, а с другой — наоборот, их тратящие.
Возможно, вы удивлены наличием здесь этих двух сторон. Дело в том, что у каждого товара свой жизненный цикл, включающий, как правило, этапы внедрения, роста, зрелости и упадка. Поэтому вполне естественно, что у каждого товара свои требования к движению денежных средств. Вы просто обязаны вкладывать деньги в товары, находящиеся на этапе внедрения или роста, тогда как товары, пребывающие на этапе зрелости, оплачивают вам все эти расходы. Итак, чтобы быть гениальным престидижитатором, вам просто необходимо иметь, по крайней мере, один зрелый товар для удержания на плаву продукции, которая только набирает силу и находится на подходе.
Для начала можно попробовать поработать с простым анализом портфеля, содержащего только две категории СХЦ: приносящие деньги и их потребляющие. Все, что от вас требуется, — это убедиться, что первая категория всегда перекрывает вторую. Но, для того чтобы разобраться, что произойдет в ближайшем будущем, двух категорий явно недостаточно. К счастью, сотрудники Boston Consulting Group разработали простой инструмент анализа портфеля, задающий полезное направление планирования.
Матрица "Рост—доля рынка", разработанная Boston Consulting Group , рекомендует разделять СХЦ на четыре группы.
Анализ портфеля основывается на двух главных факторах: росте рынка и доле рынка.
Рост рынка. Является ли товар или услуга частью быстро расширяющегося рынка либо находится в медленно развивающейся или вообще застойной зоне? Чтобы определиться со своим портфелем, в качестве отправной точки используйте рост рынка, заставляющий вас поразмыслить, насколько заманчивым может быть товар или услуга в течение длительного времени. Граница, отделяющая быстро растущие рынки от медленно растущих, довольно условна. В качестве отправной точки можно взять 10-процентный годовой прирост.
Относительная доля рынка. Имеет ли ваше ваша команда по управлению товаром преимущество в доле рынка перед ближайшими конкурентами, или она располагается ближе к концу списка по сравнению
с конкурентами? Относительная доля рынка является основным критерием для определения вашего товарного портфеля, так как все признаки указывают на то, что обладание большой долей рынка всегда тесно связано с прибыльностью товара. Разделите ваши товары на обладающие большой долей рынка и не обладающие таковой.
Рассмотрим все типы СХЦ.
"Трудные дети". Это товары с относительно низкой долей на быстро растущих рынках. "Трудные дети" часто ассоциируются с новыми направлениями бизнеса, и вы не всегда уверены, как пойдут дела у них, поэтому их часто также называют "знаком вопроса". Поскольку "трудные дети" находятся на развивающихся рынках, такие товары требуют массы денег лишь для того, чтобы сохранять за собой имеющуюся долю рынка. Их относи-
тельно низкие объемы сбыта с трудом покрывают расходы или не покрывают их
вообще. Если со временем их долю рынка удается увеличить (что означает
дополнительные затраты), "трудные дети" могут превратиться в
"звезд". Если же нет, вам следует их забросить.
"Звезды"... Товары, занимающие доминирующее положение на рынках
быстрого роста. Все товары хотят стать "звездами". Они обычно
обладают чрезмерным аппетитом к деньгам, инвестируя их в непрерывный рост и
отражение атак конкурентов, стремящихся отхватить свою часть "беговой
дорожки". Но убедительная доля рынка обеспечивает этим товарам
преимущество в создании дохода, высокой маржи и прибыли. Сохраняя баланс,
товар-"звезда" обычно находится на самообеспечении, зарабатывая и
потребляя значительные денежные средства. Однако, если вдруг для сохранения
лидерства товара-"звезды" на рынке потребуются дополнительные
ресурсы, надо, не колеблясь, его поддержать.
"Дойные коровы". Название говорит само за себя: такие товары
занимают лидирующее положение (большая доля на рынке) на рынках с низким
ростом. Их рынки с хорошо зарекомендовавшими себя товарами обычно находятся в
стадии зрелости. Вывод: "дойных коров" можно доить для получения
дополнительных средств, которые затем вкладывать в перспективные товары в
других ячейках матрицы.
"Собаки". Такие товары приносят весьма малую долю рынка медленного
роста. Хотя многие из нас и любят собак, именно эту "свору" полюбить
трудно. Годовой доход и прибыли здесь либо очень малы, либо отсутствуют, товары
зачастую просто потребляют денежные средства. Им требуются периодические
инвестиции, хотя это, как правило, малорентабельный бизнес, обычно никогда не
вырастающий во что-то серьезное. Поэтому лучше обратить свое внимание на более
перспективных кандидатов.
А теперь соберем все это вместе, чтобы построить матрицу "Рост—доля
рынка" для формирования своего портфеля товаров и услуг. Конечно же, чтобы
обеспечить будущее своей компании, хочется иметь, в основном, "звезд"
и "дойных коров", располагая некоторым количеством "трудных
детей" ("вопросительных знаков").
Увы, мир не всегда идеален. К счастью, матрицей "Рост—доля рынка"
можно воспользоваться, чтобы прикинуть, что делать с вашими товарами и как их
сбалансировать в будущем. Предпримем конкретные шаги.
1. Рассортируйте все товары и услуги вашей компании, чтобы разнести их
по пустым ячейкам матрицы "Рост-доля рынка".
2. Поместите каждый товар в соответствующую ячейку, исходя из ваших
знаний о росте рынка и относительной доле рынка, удерживаемой товаром.
3. Нарисуйте кружок вокруг каждого товара, пропорциональный его
масштабу в сравнении с другими товарами.
Масштаб товара задайте, исходя из годового дохода, прибылей, продаж или
какого-либо другого параметра. Размер кружка указывает на относительную
важность каждого из товаров для вашей компании на данный момент.
4. Для каждого товара в матрице спрогнозируйте развитие в терминах
роста и доли рынка.
Масштаб времени должен быть подходящим для вашей отрасли и соответствовать
скорости изменений.
5. Чтобы правильно сделать прогноз, нарисуйте стрелки, определяющие
направления движения, и то, к чему должен прийти каждый товар в будущем.
Стрелки, выходящие за пределы матрицы, означают, что вы собираетесь
избавиться от товаров, находящихся под вопросом.
Трудно не согласиться с матрицей "Рост—доля рынка", с ее странной
классификацией ролей и черно-белым взглядом на мир, поскольку она помогает
проделать сложную работу по манипулированию несколькими видами бизнеса без
видимых усилий. После появления на свет почти 30 лет назад модель так затаскали
и заелозили чрезмерным и неправильным использованием, что понимание товарных
портфелей совсем вышло из моды. Сегодня мы, конечно, признаем, что методы
анализа портфеля имеют определенное значение при условии разумного их
использования. Как говорится, если что-то выглядит слишком простым, чтобы быть
правдой, значит, так оно, скорее всего, и есть.
Перед тем как двигать ваши товары по матрице "Рост—доля рынка",
словно фигурки по шахматной доске, вспомните о некоторых условиях.
Рост рынка служит единственным критерием оценки притягательности рынка и
определения того, хотите вы или нет вести там свой бизнес. Но рост — не
единственная интересная переменная. Оказывается, рынки могут быть
притягательными из-за развития технологии, изменений в законодательстве, прибылей
и т.д. — дальше называйте сами.
Сама по себе относительная доля рынка используется, чтобы определить,
насколько вы конкурентоспособны и насколько прибыльна ваша компания. Но данный
пример уместен в действительности только тогда, когда вы конкурируете по
размерам и объемам продаж. Существуют и другие направления конкуренции,
например, создание уникального товара, ориентация на конкретную группу
потребителей или акцентирование на обслуживании.
В матрице "Рост—доля рынка" товары связаны только по направлению
движения денежных средств в
различных видах бизнеса. Однако существуют и другие направления, например,
как стратегические под-разделения бизнеса соотносятся и функционируют, включая
рассмотрение конкуренции или факторов рыночного риска.
Различия между "звездой" и "дойной коровой" (или
"трудным ребенком" и "собакой") могут быть совершенно
произвольными и весьма субъективными при определении и измерении всякого рода
проблем. Поэтому без тщательного анализа и трезвого расчета легко ошибиться,
распределяя роли ваших товаров: можно очень быстро перестать возиться с
"трудным ребенком", приняв этот товар за "собаку", или
забросить и загубить "звезду", посчитав ее "дойной
коровой".
Оставаться в хорошей форме
Если вам кажется, что матрица "Рост—доля рынка" не отражает
ситуации с вашим бизнесом (хочется, чтобы все было в цвете и побольше разных
"бантиков"), имеется масса других моделей, методов и методик, дающих
правильные ответы без путаницы и лишней суеты. Считает-, ся, что многие другие
модели работают правильно только в конкретных отраслях или в определенных
бизнес-условиях. Вполне может оказаться, что среди них есть одна, идеально
подходящая для вашей компании. Однако, прежде чем обратиться за советом, надо
сделать еще один самостоятельный шаг в анализе вашего портфеля.
Компания General Electric (с привлечением консультантов из McKinsey
and Company) выработала структуру
анализа портфеля, работающую со стратегическими хо- зяйственными
центрами (СХЦ), определяемыми внутри компании. Эта структура, названная схемой
GE, гораздо богаче по своим возможностям и применима к гораздо большему
числу ситуаций.
Чтобы понять, как используется схема GE, рассмотрим диаграмму на рис.,
выглядящую несколько сложнее матрицы "Рост—доля рынка". Не
волнуйтесь: мы вам поможем. В схеме GE определяются две основные категории, по
которым структурируется анализ портфеля с вашими товарами. В отличие от матрицы
"Рост—доля рынка", схема GE требует классифицировать по критериям привлекательность
отрасли и сильные стороны бизнеса.
Определить, какая отрасль и в чем привлекательна, а равно и какая сторона
бизнеса сильнее, несколько труднее, чем определять рост рынка и иметь дело с
числовыми характеристиками доли рынка. За отправную точку возьмем такие
определения.
Привлекательность отрасли. Сюда может относиться все что угодно, в зависимости от специфики вашей отрасли. Однако чаще всего вам хочется подчеркнуть именно те факторы, которые ведут к наибольшей прибыли на вложенные в СХЦ средства. Следующие факторы требуют пристального внимания (помимо темпов роста рынка):
масштаб отрасли;
взлеты и падения отрасли;
напряженность конкуренции;
взаимоотношения потребителей и поставщиков;
усредненные годовой доход и прибыль;
темпы нововведений;
барьеры для вступления в отрасль и выхода из нее;
правительственные акты.
Сильные стороны бизнеса. Эту категорию следует основывать на вашей конкретной ситуации в отрасли. Вместо того чтобы опираться на относительную долю рынка в качестве единственного фактора конкурентоспособности компании, следует не упускать из виду и другие факторы, отражающие конкретные сильные стороны компании и преимущества:
уникальность товара; качество обслуживания; преданность клиентов; _ признание торговой марки; затраты и рентабельность; мощность производства; НИОКР; патенты; организационный опыт.
Осуществите реструктуризацию портфеля ваших СХЦ, чтобы каждый из них попадал в какую-нибудь из указанных девяти ячеек. В зависимости от расположения каждой ячейки схема GE представляет собой просто пакет руководств по планированию. Вот варианты деятельности для каждой из пронумерованных ячеек.
Защищайте свою позицию. Сконцентрируйте свои ресурсы и усилия на сохранении своих сильных сторон. Вкладывайте средства в дальнейший рост в быстром, но контролируемом темпе.
Будьте жестче. Бросайте вызов лидерам рынка. Укрепляйте и цементируйте те стороны, в которых компания наиболее уязвима.
Действуйте избирательно. Выискивайте пути преодоления слабостей своего бизнеса. Пристально наблюдайте за всеми новыми открывающимися возможностями, особенно если фактор риска очень низкий.
Пожинайте плоды. Ограничьте капиталовложения. Попытайтесь сократить затраты для максимального увеличения ваших прибылей. Уходите, когда почувствуете, что уже все.
Управляйте внимательно. Продолжайте все существующие программы. Концентрируйте новые инвестиции на перспективных областях с контролируемыми факторами риска.
Развивайтесь разумно. Укрепляйте свое конкурентное положение. Вкладывайте инвестиции в привлекательные области, из которых можно извлечь выгоду или в которых возможно сохранить существующие позиции.
Реорганизуйтесь. Попробуйте сохранить существующий денежный оборот. Защитите свои сильные стороны и сосредоточьтесь на оставшихся привлекательных областях.
Вперед мало-помалу. Сведите инвестиции к абсолютному минимуму. Защищайте имеющуюся позицию, попытайтесь сохранить годовой доход.
Уходите. Сведите все затраты до минимума и избегайте новых инвестиций. Выжидайте возможности распродать все по наивысшей цене.