формирование стратегии

Категория: Написание, разработка и составление бизнес-плана

Названные выше компоненты философии развития организации позволяют перейти от формулирования целей к формированию самой стратегии. Основные подходы к разработке стратегии организации сводятся к тому, что стратегия представляет собой сочетание результатов теоретического анализа и интуиции разработчиков, коими в первую очередь должны быть субъекты, которые затем детализируют и реализуют стратегию. Важно и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — необходимая процедура.

Исходя из сказанного следует подчеркнуть, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии

не существует, но опыт подсказывает несколько возможных H правлений.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс (70-е годы). М. Портер (80-е годы), Г. Хэмел и К. Прахалад (90-е годы) разработали в XX в. главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых обобщенно приведены в табл..

Таблица

Подходы к разработке стратегий


формирование стратегии Фото 1

Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, и сами конкурентные стратегии разработал Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит Хэмелу и Прахаладу.

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

  определить возможности и угрозы;

  построить матрицу SWOT-анализа;

  выбрать товары и рынки, на которых они будут продаваться;  построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации. Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и области, стратегические изменения в которых в соответствии

с прогнозом могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру необходимо:

  определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечивает наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

  составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

  разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на занятие наиболее выгодной для организации позиции на рынке.

Стержневые компетенции, как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

  определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

  оценка коллективного умения и навыков работников организации;

  фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

  обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

  разработка стратегии лидерства.

Разное состояние внешней и внутренней среды организаций объясняют разнообразие самих организаций и их фактическое состояние.

Многофакторность параметров, определяющих положение каждой организации, не позволяет систематизировать эти параметры и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.

Разный жизненный опыт работников организаций приводит к неодинаковому восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и недоговоренности при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективен метод «рисования образов» (образов настоящего и будущего, желаемого состояния организации) и последующее их описание для определения разрыва между мечтой и действительностью.

Формализовать процесс описания мечты и реального состояния организации можно путем заполнения матрицы видения (табл. 104), где настоящее и будущее состояния организации представлены с точки зрения стороннего наблюдателя и одного из работников организации (изнутри).


формирование стратегии Фото 2
формирование стратегии Фото 3

Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угрозы, определение конкурентного положения организации, ее соответствия одной из типовых стратегий, а также на то, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает в внешнюю среду, переработав эти ресурсы.

Видение организации изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации.

На данном этапе особое искусство состоит в умелом транс формировании множества слабых сигналов в систему, предстаетющую настоящее и будущее состояния организации.

Примеры формулировок видения даны в табл.


формирование стратегии Фото 4


формирование стратегии Фото 5

работке миссии учитываются не только потенциал организации

и ее взаимодействие с внешней средой, но и взаимодействие субъектов целеполагания, имидж организации, положение выпускаемого продукта на рынке и многое другое.

В любом случае необходимо помнить о том, что в разработке должны принимать участие не только ключевые сотрудники, но и те, кто будет внедрять результаты разработки, — менеджеры среднего звена.

Специалисты в области консалтинга рекомендуют при формировании миссии использовать шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов. Суть метода заключается в выявлении главных клиентов и их потребностей с последующим определением для организации способов удовлетворения этих потребностей.

Результатом работы является формулировка миссии по схеме:

Для (главных клиентов) мы удовлетворяем (главную потребность) в_________________________________________путем

Плохо то, что этот подход отражает только одну сторону миссии — внешнюю направленность и не учитывает миссию организации по отношению к ее работникам, поэтому полезна матрица, приведенная в табл. и используемая для концентрации информации, необходимой для формулирования миссии.

Миссия «вне» расшифровывается до содержания параметров, которым соответствуют определенные характеристики рассматриваемой организации. Эти характеристики формулируют, заносят в таблицу и ранжируют (например, по степени значения для организации в целом и для формирования миссии в частности).

Аналогично оценивают параметры внутренней среды организации: определяют соответствующие им характеристики организации, которые ранжируются.

Окончательная формулировка миссии должна содержать наиболее значимые характеристики организации.

Примеры формулировок миссии разных организаций приведены в табл.

Матрица миссии


формирование стратегии Фото 6
формирование стратегии Фото 7
формирование стратегии Фото 8

Примеры формулировок миссии


формирование стратегии Фото 9
формирование стратегии Фото 10

Отталкиваясь от формулировки миссии, необходимо перейти к постановке стратегических целей организации. Известны голландский консультант Ханс Виссема выделяет три типа стратегических целей:

1) корпоративные (цели всей организации);

2) бизнес-цели (цели однородной группы конкретной деятельности);

3) функциональные (цели функциональной деятельности). При таком подходе не учитывается оценка влияния целей внешней среды и целей организации как системы, поэтому при определении целей организации будем использовать подход, рас смотренный нами в предыдущих разделах.

В табл. приведена матрица, позволяющая выстраивать цели организации, определяемые как совокупность целей субъектов целеполагания (субъектов разных уровней и неодинаковой направленности). Критерии приоритетности целей и приведены в нижней части матрицы, но приоритет имеют внутренние цели, в первую очередь целеполагание менеджеров и собственников. Векторы остальных целей учитываются, но не доминируют.

Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все формулировки затем так или иначе используются при детализации стратегии организации.

Примеры формулировок стратегических целей организаций приведены в табл. .

Напомним, что под стратегией мы понимаем модель достижения цели организации, которая должна отражать параметры образа организации, ее предназначение и конкретные цели, поэтому следует воспользоваться наработанным материалом, касающимся философии бизнеса. Для создания вербальной модели составим итоговую матрицу, включающую конкретные параметры организации. Матрица, представленная в табл. , содержит описание внешних и внутренних характеристик организации по трем составляющим философии бизнеса: видению, миссии и целям. Описание указанных составляющих взято из предыдущих матриц.

Матрицей предусмотрена оценка существующего и желаемого состояния бизнеса по 10-балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления разработки стратегии организации.

Матрица целей


формирование стратегии Фото 11
формирование стратегии Фото 12
формирование стратегии Фото 13

Матрица стратегии


формирование стратегии Фото 14
формирование стратегии Фото 15

Виды товаров и услуг

В этом разделе бизнес-плана необходимо дать описание всех существующих и новых товаров и услуг, предлагаемых организацией в рамках бизнес-проекта. Написанию раздела предшествует аналитическая работа по выбору товаров и услуг, которые должны стать основой бизнеса организации.

Практика свидетельствует о том, что лучших результатов добиваются организации, которые при выборе товаров и услуг не только ориентируется на удовлетворение потребностей покупателей, но и могут опережать запросы потребителей или, что еще лучше, формировать эти запросы. Например, потребность в мобильном общении по телефону была сформирована компаниями мобильных телесистем. Между величиной спроса и ценой товара существует связь, которая носит название закона спроса. Необходимо учитывать следующие категории спроса:

  первичный спрос, под которым понимается минимальный

спрос, определяемый потребностями населения (основные продукты питания, товары массового спроса и т.д.);

  вторичный спрос — потребности более высокого порядка,  которые проявляются с временным лагом по отношению к  первичному спросу (деликатесы и др.);

 реализованный спрос, который сопровождается фактической 1 покупкой товара;

  ажиотажный спрос, вызываемый стремлением все новых

слоев потребителей совершить покупку товара, приобретаемого другими покупателями;

  неудовлетворенный (или отложенный) спрос, вызванный отсутствием нужного товара в продаже;

 формирующийся спрос, который ориентирован на новые товары, готовящиеся к выпуску.

Однако знание спроса еще не гарантирует успех на рынке. Нужно так выстроить процесс трансформации ресурсов в гото-вую продукцию, чтобы ценность ресурсов была максимально сохранена и преумножена за счет эффекта синергии. Поэтому требуется проанализировать потенциал организации с точки зрения возможности обеспечить эффективные процессы внутри самой организации. Вследствие этого значение имеет не только этап жизненного цикла товара, но и стадия жизненного цикла, на которой находится сама организация.