формирование стратегии
Названные выше компоненты философии развития организации позволяют перейти от формулирования целей к формированию самой стратегии. Основные подходы к разработке стратегии организации сводятся к тому, что стратегия представляет собой сочетание результатов теоретического анализа и интуиции разработчиков, коими в первую очередь должны быть субъекты, которые затем детализируют и реализуют стратегию. Важно и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — необходимая процедура.
Исходя из сказанного следует подчеркнуть, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии
не существует, но опыт подсказывает несколько возможных H правлений.
Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс (70-е годы). М. Портер (80-е годы), Г. Хэмел и К. Прахалад (90-е годы) разработали в XX в. главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых обобщенно приведены в табл..
Таблица
Подходы к разработке стратегий
Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, и сами конкурентные стратегии разработал Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит Хэмелу и Прахаладу.
Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:
определить возможности и угрозы;
построить матрицу SWOT-анализа;
выбрать товары и рынки, на которых они будут продаваться; построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации. Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и области, стратегические изменения в которых в соответствии
с прогнозом могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.
По Портеру необходимо:
определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечивает наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на занятие наиболее выгодной для организации позиции на рынке.
Стержневые компетенции, как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:
определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
оценка коллективного умения и навыков работников организации;
фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;
обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
разработка стратегии лидерства.
Разное состояние внешней и внутренней среды организаций объясняют разнообразие самих организаций и их фактическое состояние.
Многофакторность параметров, определяющих положение каждой организации, не позволяет систематизировать эти параметры и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.
Разный жизненный опыт работников организаций приводит к неодинаковому восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и недоговоренности при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективен метод «рисования образов» (образов настоящего и будущего, желаемого состояния организации) и последующее их описание для определения разрыва между мечтой и действительностью.
Формализовать процесс описания мечты и реального состояния организации можно путем заполнения матрицы видения (табл. 104), где настоящее и будущее состояния организации представлены с точки зрения стороннего наблюдателя и одного из работников организации (изнутри).
Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угрозы, определение конкурентного положения организации, ее соответствия одной из типовых стратегий, а также на то, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает в внешнюю среду, переработав эти ресурсы.
Видение организации изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации.
На данном этапе особое искусство состоит в умелом транс формировании множества слабых сигналов в систему, предстаетющую настоящее и будущее состояния организации.
Примеры формулировок видения даны в табл.
работке миссии учитываются не только потенциал организации
и ее взаимодействие с внешней средой, но и взаимодействие субъектов целеполагания, имидж организации, положение выпускаемого продукта на рынке и многое другое.
В любом случае необходимо помнить о том, что в разработке должны принимать участие не только ключевые сотрудники, но и те, кто будет внедрять результаты разработки, — менеджеры среднего звена.
Специалисты в области консалтинга рекомендуют при формировании миссии использовать шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов. Суть метода заключается в выявлении главных клиентов и их потребностей с последующим определением для организации способов удовлетворения этих потребностей.
Результатом работы является формулировка миссии по схеме:
Для (главных клиентов) мы удовлетворяем (главную потребность) в_________________________________________путем
Плохо то, что этот подход отражает только одну сторону миссии — внешнюю направленность и не учитывает миссию организации по отношению к ее работникам, поэтому полезна матрица, приведенная в табл. и используемая для концентрации информации, необходимой для формулирования миссии.
Миссия «вне» расшифровывается до содержания параметров, которым соответствуют определенные характеристики рассматриваемой организации. Эти характеристики формулируют, заносят в таблицу и ранжируют (например, по степени значения для организации в целом и для формирования миссии в частности).
Аналогично оценивают параметры внутренней среды организации: определяют соответствующие им характеристики организации, которые ранжируются.
Окончательная формулировка миссии должна содержать наиболее значимые характеристики организации.
Примеры формулировок миссии разных организаций приведены в табл.
Матрица миссии
Примеры формулировок миссии
Отталкиваясь от формулировки миссии, необходимо перейти к постановке стратегических целей организации. Известны голландский консультант Ханс Виссема выделяет три типа стратегических целей:
1) корпоративные (цели всей организации);
2) бизнес-цели (цели однородной группы конкретной деятельности);
3) функциональные (цели функциональной деятельности). При таком подходе не учитывается оценка влияния целей внешней среды и целей организации как системы, поэтому при определении целей организации будем использовать подход, рас смотренный нами в предыдущих разделах.
В табл. приведена матрица, позволяющая выстраивать цели организации, определяемые как совокупность целей субъектов целеполагания (субъектов разных уровней и неодинаковой направленности). Критерии приоритетности целей и приведены в нижней части матрицы, но приоритет имеют внутренние цели, в первую очередь целеполагание менеджеров и собственников. Векторы остальных целей учитываются, но не доминируют.
Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все формулировки затем так или иначе используются при детализации стратегии организации.
Примеры формулировок стратегических целей организаций приведены в табл. .
Напомним, что под стратегией мы понимаем модель достижения цели организации, которая должна отражать параметры образа организации, ее предназначение и конкретные цели, поэтому следует воспользоваться наработанным материалом, касающимся философии бизнеса. Для создания вербальной модели составим итоговую матрицу, включающую конкретные параметры организации. Матрица, представленная в табл. , содержит описание внешних и внутренних характеристик организации по трем составляющим философии бизнеса: видению, миссии и целям. Описание указанных составляющих взято из предыдущих матриц.
Матрицей предусмотрена оценка существующего и желаемого состояния бизнеса по 10-балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления разработки стратегии организации.
Матрица целей
Матрица стратегии
Виды товаров и услуг
В этом разделе бизнес-плана необходимо дать описание всех существующих и новых товаров и услуг, предлагаемых организацией в рамках бизнес-проекта. Написанию раздела предшествует аналитическая работа по выбору товаров и услуг, которые должны стать основой бизнеса организации.
Практика свидетельствует о том, что лучших результатов добиваются организации, которые при выборе товаров и услуг не только ориентируется на удовлетворение потребностей покупателей, но и могут опережать запросы потребителей или, что еще лучше, формировать эти запросы. Например, потребность в мобильном общении по телефону была сформирована компаниями мобильных телесистем. Между величиной спроса и ценой товара существует связь, которая носит название закона спроса. Необходимо учитывать следующие категории спроса:
первичный спрос, под которым понимается минимальный
спрос, определяемый потребностями населения (основные продукты питания, товары массового спроса и т.д.);
вторичный спрос — потребности более высокого порядка, которые проявляются с временным лагом по отношению к первичному спросу (деликатесы и др.);
реализованный спрос, который сопровождается фактической 1 покупкой товара;
ажиотажный спрос, вызываемый стремлением все новых
слоев потребителей совершить покупку товара, приобретаемого другими покупателями;
неудовлетворенный (или отложенный) спрос, вызванный отсутствием нужного товара в продаже;
формирующийся спрос, который ориентирован на новые товары, готовящиеся к выпуску.
Однако знание спроса еще не гарантирует успех на рынке. Нужно так выстроить процесс трансформации ресурсов в гото-вую продукцию, чтобы ценность ресурсов была максимально сохранена и преумножена за счет эффекта синергии. Поэтому требуется проанализировать потенциал организации с точки зрения возможности обеспечить эффективные процессы внутри самой организации. Вследствие этого значение имеет не только этап жизненного цикла товара, но и стадия жизненного цикла, на которой находится сама организация.