анализ состояния организации

Для анализа состояния организации в первую очередь необходимо выяснить ряд важных моментов.

Насколько эффективна действующая стратегия. Чтобы это определить нужно оценить стратегию как с качественной (законченность, внутренняя согласованность, обоснованность, соответствие ситуации), так и с количественной (стратегические и финансовые результаты деятельности) точки зрения. Ухудшение показателей и (или) быстрое изменение внешней ситуации, определяемое анализом состояния отрасли и действий конкурентов, являются сигналом к тому, что назрела необходимость пересмотра стратегии.

Критериями успешности действующей стратегии является финансовое положение организации за последнее время, а также:

  рыночная доля, место в отрасли;

  динамика размера прибыли (в сравнении с конкурентами);

  тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции;

  более быстрый (медленный) рост продаж организации, чем на рынке в целом;

  размер кредитов;

  имидж;

  лидерство в технологии, инновациях, качестве.

В чем сильные и слабые стороны организации, какие у нее есть возможности и что ей угрожает. Сильные стороны организации являются залогом успеха и важны как основные элементы стратегии. Слабые стороны важны, поскольку они обнаруживают уязвимые участки, требующие особого внимания. Возможности и внешняя угроза важны для анализа, так как стратегия всегда нацелена на использование наиболее благоприятных возможностей и на защиту от опасностей, угрожающих благополучию организации (табл. П.  нас. 182).

Характеристики организации

Возможности и угроза сигнализируют о стратегических изменениях. После построения матрицы SWOT не лишним будет ответить на вопросы:

  имеет ли организация сильные стороны и достоинства, на которых можно строить стратегию;

  делают ли слабые стороны организацию уязвимой;

  какие возможности использовать;

  какой угрозы опасаться?

Конкурентоспособны ли цены и издержки организации. Признаком, свидетельствующим о прочности положения организации, является конкурентоспособность ее цен и издержек в сравнении с этими показателями конкурентов в отрасли. Анализ издержек  — необходимый инструмент сравнительной оценки цен и издержек организации и ее конкурентов при определении эффективности отдельных видов деятельности организации и выявлении сфер деятельности, которые требуют более тщательного изучения .

Различия в издержках конкурентов могут быть вызваны различиями:

  в ценах на сырье, комплектующие, энергию и другие товары поставщиков;

  технологии и возрасте оборудования;

  производственных издержках (кривая опыта, экономия на масштабах, уровень оплаты труда, производительность, расходы на административный аппарат, разные уровни налогообложения и т.д.);

  зависимости конкурентов от инфляции и смены курса валют;

  затратах на маркетинг;

  издержках на транспортировку сырья и товара;

  издержках на сбытовую сеть.

Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек организации с издержками ее основных конкурентов по всей цепочке, начиная от покупки сырья и заканчивая ценами, уплаченными за товар конечными потребителями.

Цепочка ценностей (ЦЦ, как мы уже говорили) позволяет определить основные виды деятельности организации, создающие стоимость для потребителя, и вспомогательные виды деятельности; ЦЦ служит средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми в самой организации и за ее пределами, что важно для разработки стратегии, а также для определения того, как можно развить существующие преимущества (мастерство).

Выбор стратегии для достижения конкурентоспособности по издержкам (три звена цепочки ценностей)

Необходимо понять:

 пытается ли организация добиться конкурентных преимуществ путем снижения издержек или дифференциации;  как формируются издержки в каждом звене цепочки и то, как затраты на выполнение одного вида деятельности влияют на издержки в остальных звеньях;  предоставляет ли связь между видами производственной деятельности в ЦЦ организации возможность для снижения цен.

Конкурентоспособность организации с точки зрения издержек зависит не только от внутрифирменных издержек (собственной ЦЦ организации), но и от издержек в ЦЦ поставщиков и дистрибьюторов.

Сравнительная оценка затрат организации и затрат ее конкурентов, а также организаций, достигших лучших результатов, дает ясную картину конкурентоспособности организации по издержкам. Оценка возможна на основе информации, полученной из опубликованных материалов или в ходе переговоров с осведомленными промышленными аналитиками, клиентами и поставщиками. Однако сравнительная оценка включает в себя достаточно конфиденциальную информацию о способах достижения низкого уровня издержек, получить ее непросто.

Если причина слишком высоких издержек по сравнению с издержками конкурентов находится в первом или третьем звеньях ЦЦ, то организация может восстановить конкурентоспособность, если расширит круг собственных операций.

Если причина слишком высоких издержек заключается главным образом в товарах, приобретенных у поставщиков, то организация может исправить положение посредством действий, перечисленных в табл..

Анализ ЦЦ — мощный управленческий инструмент для определения того, какие виды деятельности в цепочке потенциально имеют конкурентное преимущество.

Основой конкурентного преимущества скорее являются навыки и способности сотрудников организации по сравнению с навыками и способностями сотрудников конкурентов, точнее, пределы возможности организации обеспечивать более эффективную, чем у конкурентов работу всех звеньев ЦЦ.

Насколько прочна конкурентная позиция организации. Для оценки ситуации требуется выяснить ряд важных моментов, которые отражены в табл..

Оценка прочности конкурентной позиции организации

Конкурентная стратегия организации, как правило, базируется на использовании сильных в конкурентном отношении сторон и борьбе со слабыми сторонами. Сильные для организации и слабые для конкурентов стороны — наилучшая база для наступательных инициатив.

С какими стратегическими проблемами сталкиваются органи-.1 ции. Необходимо разработать как можно более полный перечень иопросов, ответы на которые требуются для создания стратегии.  )тот перечень составляется по результатам анализа состояния орга-пизации, отрасли и конкурентов. Основной акцент делается на иыводах о слабых и сильных сторонах организации, а также на соображениях, которые должны быть учтены менеджерами при разработке стратегии (пример приведен в табл.).

Стратегические проблемы